Kompetenzen von Führungskräften

Im Rahmen eines Workshops wurde das Tätigkeitsprofil aus Arbeitspaket 1 analysiert und den beschriebenen Tätigkeiten entsprechende Kompetenzen zugeordnet. Die Formulierung der Kompetenzen erfolgte dabei aktiv im Sinne von Lernzielen hinsichtlich des Schulungskonzepts.In der Ausgestaltung der Ergebnisse fiel auf, dass die Fachkompetenz einen so hohen Stellenwert einnimmt, obwohl doch zunächst aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenzen erwartet wurden. Nach Sauter und Sauter (2013) gibt es jedoch keine Kompetenzen ohne Wissen im engeren Sinne und Fähigkeiten sowie Qualifikationen. Sie sind die Grundvoraussetzung für den Kompetenzaufbau. Das Wissen im engeren Sinne umfasst Informations-, Fach- und Sachwissen („wissen was“), motivatorisches und normatives Wissen („wissen warum“) sowie prozedurales Wissen („wissen wie“), um komplexe Situationen und Prozesse verstehen und sie im Sinne der Führungsarbeit aktive beeinflussen zu können. Gleichzeitig ist Wissen (im weiteren Sinne) sehr häufig mit subjektiven Wahrnehmungen, Erfahrungen und Werten verknüpft, d.h. eine Führungskraft erweitert ihr notwendiges Wissen um Regeln, Werte und Normen, aber auch Emotionen und Motivationen.

Man könnte also sagen, die im Rahmen der Fachkompetenz festgestellten Einzelkompetenzen sind so etwas wie der fachliche Ermöglichungsrahmen, innerhalb dessen die Führungskraft in der Lage ist, bewusst zu handeln. Dabei geht es gar nicht immer um Expertentum oder vertieftes Fachwissen, sondern um die Sensibilisierung für Themen, die unterschiedliche Ebenen und Blickwinkel erlauben oder sogar erfordern. Zum Teil leiten sich daraus direkt methodische oder soziale Kompetenzen ab, wenn sich die Fachlichkeit auf das Umsetzen entsprechender Instrumente oder Maßnahmen bezieht.

Des Weiteren fallen einige Kompetenzen auf, die sich sogar aus 3 Kompetenzbereichen zusammensetzen und sozusagen umfassenderen Charakter haben. In ihnen zeigt sich der Anspruch, der mit Führungsarbeit verbunden ist, wenn sie sich gezielt auf die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter einlässt. Es geht letztlich nie nur darum, eine aktuelle Problemlösung zu entwickeln, sondern Führung als fortwährenden, selbstreflexiven Prozess zu verstehen, der sich zwar zum Teil in sich bildenden Strukturen bewegt und Sicherheit erfährt aber diese Strukturen laufend auf den Prüfstein  stellt, um ihre Wirksamkeit und Angemessenheit zu hinterfragen. Es kristallisieren sich demnach folgende übergreifenden Schlüsselkompetenzen heraus, die es hinsichtlich des zu entwickelnden Qualifizierungskonzepts zu fördern gilt:

Konzeptionelle Kompetenz: Sie beschreibt die Fähigkeit, ein unübersichtliches und häufig in sich widersprüchliches Informationsfeld so zu strukturieren, dass es überhaupt bearbeitbar wird und entsprechende Rückschlüsse gezogen werden können. Die Entwicklung dieser Kompetenz setzt ein grundsätzliches Verständnis für Bewegungskräfte in dem relevanten Umfeld voraus, z.B. bezüglich der Veränderungen in den jeweiligen Aufgabengebieten der Mitarbeiter; nur so können Ereignisse sinnvoll zugeordnet und Anschlüsse an andere Probleme gefunden werden. Konzeptionelle Kompetenz verlangt aber auch die Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können oder allgemeiner in verschiedenen Kategorien zu denken. Darüber hinaus – und das ist für eine Führungskraft fast noch wichtiger – verlangt konzeptionelle Kompetenz das Vermögen, bei unterschiedlichen Sichtweisen dennoch einen koordinierten Handlungsvollzug innerhalb und zwischen den Abteilungen zu erreichen.

Verstetigungskompetenz: Die Fähigkeit, aus Erfahrungen organisationale Strukturen abzuleiten, die sich positiv auf die Entwicklung der Mitarbeiter auswirken, ist deshalb von hoher Bedeutung, weil sie die Führungskraft auch entlastet und es den Mitarbeitern tatsächlich ermöglicht, selbstorganisiert zu lernen. Sie bezieht sich jedoch nicht nur auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen, den auch wiederkehrende Führungsinstrumente und -maßnahmen schaffen Transparenz und sind Orientierungshilfe für die Mitarbeiter.

Reflexionskompetenz: Führungskräfte müssen in der Lage sein, das Weiterbildungsgeschehen im Unternehmen konsequent von einem übergeordneten Standpunkt aus betrachten zu können, um zielgerichteter und konsequenter zu agieren und aus den gemachten Erfahrungen lernen zu können. Das Erkennen der eigenen „Blinden Flecken“, ist ein weiterer Teil, um eingeschwungene Wahrnehmungsmuster aufzulösen und damit neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten zu gewinnen. Die Fähigkeit zur Selbstflexion ist die Voraussetzung, um persönliche Lernprozesse aktiv gestalten zu können.

Bewertungskompetenz: Führungskräfte benötigen eine selbstbewusste Bewertungskompetenz, die idealerweise auf zahlreichen Beobachtungen und Analysen von Prozessen sowie Mitarbeiterleistungen basiert und von Verantwortungsbewusstsein und selbstkritischer Reflexion geprägt ist.

Begeisterungskompetenz: Sie besteht aus der  Fähigkeit, in einem bewussten Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem  gleichermaßen empathisch, motivierend und überzeugend Feedback zu geben. Das Ziel dieser zunächst recht abstrakt klingenden Kompetenz ist die Transformation von einer nüchternen, abhängigkeitsgeprägten Unternehmenskultur hin zu einem lebendigen Commitment mit gemeinsamen Werten und Zielen.